국내외 디지털 사이니지 산업에서 삼성전자와 LG전자를 거론하지 않고서 시장을 논할 수 없다.
글로벌에서 디스플레이 제조사로서의 시장지배력과 IT 제조 회사로서 보유하고 있는 브랜드 파워는 막강하다.
그런데 세계 디지털 사이니지 시장을 이끌어갈 수 있고 새로운 시장을 만들어 낼 수 있는 역량을 지닌 두 기업이 디지털 사이니지 시장에 대한 전략적 접근에 있어서 혁신적이지 못한 관행에 머물러 있어 안타깝기만 하다.
컨슈머시장 관점에서 디지털 사이니지 시장을 바라보며 기존의 시장의 룰을 벗어나기 어렵다. 기존의 유통 시장 체제에서 디지털 사이니지산업의 특성을 제대로 이해하지 못하고 물량과 브랜드로 시장에 접근하고 있는 두 기업의 현재의 상황은 참으로 안타깝다.
디지털 사이니지 시장이 대기업과 중소기업간의 경쟁에 따라 조립PC와 브랜드 PC 시장이 형성되었던 시기와 지금을 비유하기도 한다. 하지만, 과거의 조립 PC와 브랜드 PC와의 상황과는 확연히 다르다.
PC는 컨슈머 시장으로 불특정 다수의 소비자에게 공급하는 전자 제품이었다. 시장의 초기에는 가격대비 성능에 있어서 조립 PC가 우위였으나, 시장이 성숙해져 갈 수록 가격 차이가 줄어들 만큼의 시장이 커지면서 가격 보다는 소비자 가치 차원이 높아지면서 브랜드 PC가 시장의 주도권을 잡았다.
디지털 사이니지 시장을 조립 PC와 브랜드 PC로 비유하여 접근을 해서는 안된다.
그 이유는 PC는 소비자 시장이며, 디지털 사이니지 시장은 사용자 시장이다.
소비자는 마지막 구매자를 의미하며 제조사가 규정한 대로 고객이 제품의 사용을 지켜주지만,
사용자는 유통 경로의 중간에서 마지막 소비자까지 범위가 넓으며, 제조사가 의도한 대로 제품을 소비하는 것이 아닌 사용자의 의도와 고객의 요구에 따라 변형을 하거나, 새롭게 재 제작을 하는 특징이 있다. 이는 향후 프로슈머로서의 방향성을 사용자가 지향하고 있음을 알 수 있는 부분이다.
기업은 고객의 분류에서 소비자와 사용자에 대한 정확한 이해가 필수적이다.
소비자에게 제품과 상품을 공급하던 시대가 아닌, 사용자에게 제품을 제공하는 시대이기에 사용자와의 소통과 신뢰가 시장 창출의 중요한 요소이다.
디지털 사이니지 디스플레이를 TV와 PC 처럼 제조사가 의도한 대로 고객이 소비해주는 제품으로 인지하여 물량으로 유통시키는 것에 조직이 맞추어져 있다. 디지털 사이니지는 절대 TV와 PC 처럼 그렇게 유통되고 활용되는 시장이 아니다. 하지만 예측컨대 그 시장규모와 지속성은 TV와 PC에 뒤쳐지지 않을 것으로 추측한다.
미래로 갈 수록 우리 사회는 유비쿼터스화 되어 갈 것이다. 유비쿼터스와 초연결 사회에서는 제품의 정체성이 불분명해진다. TV와 모니터의 경계가 모호해지는 것 처럼 디스플레이는 제조사가 규정한 형태로 소비되는 것이 아니라 고객의 필요에 따라 그 용도가 결정될 뿐이다.
이러한 관점에서 디스플레이 제품을 살펴보면 향후 유비쿼터스와 초연결 사회에서 정보와 접점을 이루는 모든 것들은 디스플레이로 표현될 것이며, 그것이 어떠한 용도가 아닌 어떻게 사용되어지느냐가 더욱 큰 의미를 지니게 되는 것이다. 이는 콘텐츠의 중요성을 강조하는 것과 같은 맥락에서 볼 수 있다.
시대의 흐름이 바뀌고 있으며, 지속적인 혁신가치를 추구하고 있는 상황에서 디지털 사이니지에 대한 삼성전자와 LG 전자의 경영 전략은 기존의 가전 및 IT 제품과 같은 맥락에서 이루어지고 있는 듯 하다. 이로 인한 사업의 비효율성과 제품이 경쟁력을 갖추지 못하며 브랜드가 시장을 주도하지 못하면서 기업 내부에서는 기여도가 낮은 사업군으로 분류되어 있는 것이 현실이다.
삼성전자의 경우 몇년 전부터 공격적인 시장 진입을 통해 시장에서 포지셔닝을 하였지만, 기업 규모에 비해 사업군의 비중이 아주 낮으며, 그에 따라 조직의 지원과 육성에 있어서도 미약한듯한 느낌이다.
LG전자의 경우는 최고 경영자의 관심으로 최근에 시장에 적극적인 모습을 보이고 있으나, 그 실효성과 지속성이 낮으며, 조직의 능동성이 떨어져 시장 경쟁에서 두각을 나타내지 못하고 있는 실정이다.
디지털 사이니지는 생태계를 이해하지 못하면 시장을 키우고, 육성하기 어려운 산업이다. 시장에서 생태계 간의 협업과 전략적 협력을 통해 산업을 키움으로써 기업의 가치를 추구해야한다. 현재의 가전과 IT제조품을 유통하는 방식으로는 시장과 산업을 키울 수 없으며, 이는 기업의 사업 가치를 높일 수 없는 악순환이 반복될 뿐이다.
삼성전자와 LG전자가 디지털 사이니지 시장과 산업을 키우기 위해서는 제조사의 역량과 함께 두 기업이 갖고 있는 브랜드를 활용한 마켓팅 지원이 있어야 한다. 조직 내에 세일즈 팀과 마켓팅을 중심으로 하여 디지털 사이니지 생태계의 구성원과 함께 협업하면서 사업을 펼쳐야 한다. 먼저 특정한 분야(업종)에서 강점을 두고 있는 파트너사들을 다양하게 구축해야 한다. 이는 디지털 사이니지가 업종에 따라 구축 방법론이 다르기에 다양한 업종의 리더 파트너사들을 구축하고 그들의 사업 영역에서 파트너사들이 포지셔닝하고 고객과의 신뢰 구축을 위해 삼성전자와 LG전자의 브랜드 및 세일즈 마켓팅을 지원하며 시장의 공조 체제를 만들어야 한다.
지원부서와 실적 부서로 나눈다면 삼성전자와 LG전자는 지원부서의 역할로 제품을 공급하고, 마켓팅 지원을 한다. 중견, 중소기업들은 실적부서의 역할로 사용자를 위한 프로젝트 수행 및 새로운 사업 모델과 서비스를 창출해야 한다.
LG전자는 삼성전자 보다는 전략과 조직 운영에서 더 열악한 편이다. 최고 경영자의 열정과 관심에 비해 해당 사업부와 조직 및 지원 부서들의 시장에 대한 대응은 개인적으로는 안타깝다는 말을 할 수 밖에 없다. 실적과 비전 사이에서 중심을 잡지 못하고 있는 느낌이 강하다.
디지털 사이니지에 대한 이해는 산업의 생태계 분석을 통해 국내외를 모두 조망할 수 있으며, 흐름이 빠른 사회의 특성이 반영되는 산업으로 조직이 슬림화 경제화 효율화 되는 수평구조와 글로벌을 하나로 묶어 총괄하면서 지역에 대한 특수성을 감안하여 신속히 의사결정을 내릴 수 있도록 수직구조가 병행되어야 한다. 지금의 분업화된 체제의 틀에서는 디지털 사이니지 시장을 장악하기 힘들며, 산업을 기업 내부에서 역량 사업으로 키우기도 어렵다.
삼성전자와 LG전자가 글로벌 디지털 사이니지 사업의 강자가 되기 위해서는
1. 삼성전자와 LG전자는 세일즈와 마켓팅을 중심으로 중견, 중소 디지털 사이니지니 생태계 전문 협력 업체들과
협업하여 글로벌 시장을 창출해야 한다.
2. 디지털 사이니지 조직을 수평과 수직의 조직으로 개편하여 글로벌을 단일 시장으로 묶어서 운영하는
전략을 수립해야 한다.
3. 생태계에 대한 이해를 통해 자사만의 디지털 사이니지 Ecosystem을 구축해야 한다.
혁신적인 조직과 글로벌 시장 관점 그리고 생태계를 이해하는 기업이 결국에 디지털 사이니지 시장을 주도한다.
디지털 사이니지 시장은 현재의 단순한 광고용 전자 간판이 아니다. 향후 시장의 방향성을 볼때 기존의 유통 체계와 시장의 틀을 바꾸는 시작점이 된다. 이는 디스플레이 산업에서 새로운 패러다임의 변화를 디지털 사이니지가 변화의 시기에 화두를 던지고 있는 것이다. TV와 모니터라는 용어가 사라지고 디스플레이로 대변되는 새로운 용어가 나올 수도 있는 가까운 미래의 산업을 예고 하고 있는 것이다.
혁신은 변화에서 온다.
변화는 과거의 경험을 바탕으로 나아간다.
혁신은 미래에 대한 예측을 오늘에 적용하는 것이다.
오늘은 과거와 미래의 접점이다.
가까운 미래를 위해 한국을 대표하는 삼성전자와 LG전자가 디지털 사이니지 부분의 혁신을 기대하며 제언한다.
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M&M Networks (주)
e-Mail : heamosu12@gmail.com
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